大型集团财务管理及财务共享发展路径，金蝶助力央企建设财务共享中心

由中国总会计师协会信息化分会主办，金蝶软件（中国）有限公司（以下简称“金蝶”）协办的“数智共享，融合共创”央企财务共享融合创新研讨会在京成功召开，来自国家能源集团、中石油集团、中海油集团、中核集团、国家电网等20余位央企财务相关负责人受邀出席，并就“基于共享服务的数字化转型实践”、“共享赋能财务转型升级”等主题展开研讨。会上，金蝶中国央企解决方案部总经理唐文伟以“财务共享赋能集团财务管理新征程”为主题，系统分享了金蝶在财务共享落地方面的丰富经验。

本文特对唐文伟演讲的主要观点进行整理（内容有删减）。

大型集团财务管理及财务共享发展路径

企业的财务管理发展路径总体遵循从财务会计向管理会计演进的路径。通常而言，财务会计是基础，管理会计则是提升，是迈向世界一流的关键阶段。财务共享处于财务会计与管理会计之间，代表了传统财务的转型和变革。如果财务会计层面的标准化、规范化和集约化程度不足，财务共享在提质增效方面的效果将不尽理想。

目前，不同央国企根据各自战略、业务、管控模式和数智化的实际情况，财务管理的发展进程也有所不同。例如，有些企业由于经历了较多的战略重组和并购，因此仍处于财务统一和集中化建设的阶段；而另一些企业，在发展过程中没有经历大规模的并购和重组，或新设企业，更有利于财务统一和共享的推进。

财务共享在我国的发展历程已接近20年，根据不同特点可划分为三个阶段：

第一阶段是2010年以前的起步阶段，代表企业包括平安、华为、海尔、长虹等，这一时期的财务共享以费用报销为起点，进行了财务共享的探索，率先试点；

第二阶段是2011年至2020年的快速发展阶段，企业通过业财融合推进财务共享，应用深度大幅提升；

第三阶段自2021年开始，伴随智能化技术的快速进步，中国企业的财务共享逐步向自动化、智能化转型。此时，财务共享不仅通过流程集中实现集约化效率，更通过自动化技术替代部分人工操作，进一步提升效率。在这一阶段，财务共享的角色由业务处理中心向财务数据中心转变。企业将利用财务共享中心的丰富业财数据，构建数据中台，从而提升数据质量，发挥数据价值。

财务共享融合发展新趋势

十四五以来，国有企业数字化转型的步伐显著加快，进一步推动了财务领域的数智化升级。在当今的财务管理中，财务管理者已不再从部门级需求出发来解决财务问题，而是要站在集团层面进行整体规划。

在国资委《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称“1455”）的要求中，并未单独提出构建财务共享，这正是因为财务共享并非一门独立的专业，而是一种管理模式。因此，“1455”要求的背后隐藏着一条暗线：利用传统财务模式能够实现“1455”财务管理核心职能的建设，财务共享模式同样适用。例如，核算与资金管理等标准化程度较高、共性较强的部分，完全可以通过共享来实现。

因此，虽然“1455”框架图内未明确提及财务共享，但意见明确要求“依托财务共享实现财务数字化转型”。尤其体现在四大核心转型方向上，即：财务系统从信息化向数字化、智能化转型；财务管理从核算场景为基础向业务场景为核心转换；运营模式从金字塔模式向前中后台模式转变；经营决策由经验主导向数据和模型驱动转变。

国资委每年都会对央企的财务工作提出具体要求，在此背景下，财务共享的发展必然呈现出新的趋势。当前，财务共享正从单纯的事务性处理中心，如核算中心，逐步向业态融合和数据中心转型，这是财务共享发展的一个显著趋势。

根据《2024年中国共享服务领域调研》，企业对财务共享服务中心的定位主要为会计核算中心（92.94%）、数据中心（71.18%）、智能应用中心（47.06%）。可以看到，财务共享服务中心定位不再局限于会计核算处理范畴，而是呈现多元化趋势。尤其在数字化发展背景下，越来越多的企业希望财务共享服务中心转为数据中心，在数据集成与分析方面发挥重要作用。

（数据来源：《2024年中国共享服务领域调研》）

财务共享不仅是一场管理变革，也是数字化升级的重要组成部分。如果仅将共享视为一个技术或软件系统的问题，推进过程中将会遇到诸多挑战。并非所有业务都适合共享模式，适合共享的业务应具备以下特征：业务标准化、流程规范化、管理集约化、资源可复用等。虽然企业在操作层面可以将个性化内容纳入财务共享，但个性化业务很难发挥财务共享会计工厂标准化、流水线作业效率，且将大大增加后续运维支持工作量，削弱共享中心的标准化、集约化效应，无法实现提质降本增效的目标。

金蝶助力央企建设财务共享中心

长期以来，金蝶擅长管理变革和技术创新，是企业数字化转型发展双曲线和双象限引领者象限唯一SaaS云厂商。2023年，企业级大模型平台金蝶云·苍穹GPT 横空出世，金蝶率先在企业管理领域展开人工智能探索。今年5月15日金蝶也推出企业管理AI新物种——Cosmic：超级智能的AI管理助手，为全员用户提供自动化和数字化服务。

金蝶已将AI技术融入财务共享平台的规划与优化服务中。对于尚未构建共享平台的企业，金蝶可提供共享规划服务；对于已完成建设的企业，金蝶则提供优化服务。在具体实施过程中，可遵循统一规划、科学设计和有效落地三大步骤。

1、明确财务共享中心总体定位

企业的财务共享中心可以定位为财务服务支持中心、标准规范推动中心、数据价值实现中心以及财务人才培养中心。财务共享中心在不同的发展阶段，共享中心定位会有所侧重。例如，在某一阶段，它的核心功能可能定位于服务支持中心、标准规范推动中心，后续阶段定位侧重于数据价值实现中心等。

2、结合集团总部管控及二级板块经营，选择合适的共享运营模式

央企财务共享运营模式通常是从多中心过渡到单中心，例如先采用“1+N”多中心模式，最终实现从N到1单中心模式，这是一条较为有效的探索路径。究竟是采用单中心还是多中心模式，取决于集团企业的管控力度。对于弱管控的企业，更倾向于多中心模式，即由各专业化公司、区域公司或板块公司分别建设财务共享。而对于集团管控较强的企业，可能采用集中的单中心模式，尽管这种模式相对较少。目前，大多数央企和国企的财务共享模式仍以多中心为主，财务共享在央国企中的建设多集中于近10年内，仍处于发展过程之中，模式的选择也会随着运营过程相应演变。

3、流程再造与标准化

在流程效率方面要“重优化、做减法”，基于业财一体化流程的新业财边界，关注流程精益，采用数字化手段优化业财流程活动，以业财一体化为触角，优化业务及财务流程活动，对业财一体化流程进行规范化、标准化，提升流程效率；在风险管控方面要“强管控、做加法”，基于财务风险管控需求，结合本集团的业务情况及信息系统的实现能力，识别业财流程的风险管控点，明确风险等级，前置化风险管控点，规划差异化的风险应对策略，设计具体管控方式。

同时，流程梳理过程中要关注各个板块特点，单独梳理差异化业务流程；对具备共性的通用流程，要实现更强的标准和统一。

4、核算规则标准化

在流程梳理完成后，就要进行核算本身的标准化工作。由于流程与业务场景和系统内的业务事项、科目体系以及会计凭证等都具有强相关性，因此如果我们对流程、对业务场景梳理得更加细致，那么后续凭证自动化程度就会越高。当前，金蝶为央国企建设的财务共享中心，自动化率几乎都在95%以上，如果前端业务系统具备业财融合的基础自动化程度就会更高；如果不具备，也可以通过报销、报账平台将前端数据接入共享，再由共享转化到后台财务记账当中。