“华新水泥”内部系统与外部生态深度集成，实现全球经营一体化

“华新水泥”持续推进海外基础数字化建设，新建面向全球的统一化信息平台，建立面向全球的集团化管控，ERP系统优化与国内系统对接，协同财务、审计等职能部门提升海外业务风险防范能力，支撑公司海外发展战略落地。在具体的实现过程中，通过1个平台+2个中心+N个组织模式，支撑集团“区域管理”+“业务运营”+“职能管理”模式。金蝶云星空基于华新集团自主研发、自主掌控内部系统构建进销存及财务中台应用，并与前端商城等应用拉通，实现流程闭环。贯通了已有供应商系统平台、线上商城平台，实现供销业务全线上协同，提升订单执行效率；与总部使用的其他系统进行集成，实现集团内数据融通，支撑决策分析。最终支撑了集团海外业务数字化扩展，实现海内外流程及业务的统筹管理。

关于“华新水泥”

华新水泥股份有限公司（本文简称“华新水泥”）始创于1907年，经过多年发展，华新水泥成功由一家水泥产能100万吨/年的单一地方性国有企业，发展成为中国制造业500强和财富中国500强的大型跨国建材集团。110多年来为国家和地方经济社会发展作出了突出贡献，被誉为中国水泥工业的摇篮。公司在国内14省市及海外11国拥有300余家分子公司，2023 年上半年，由于海外水泥销量增长，公司实现水泥及商品熟料销量 2995万吨，同比增长2.13%。北京上世纪50年代的十大建筑、北京亚运村、葛洲坝、京珠高速公路，长江中下游数十座公路和铁路大桥、举世瞩目的三峡工程等国家重点工程，均选用华新水泥。1994年，公司A、B股在上海证券交易所上市。1999年，与瑞士Holcim集团结为战略伙伴关系。2022年3月28日，华新成功实施B股转H股，正式登陆香港交易所主板。

新水泥以工业智能、商业智能和管理智能为抓手，长期高效地推进数字化建设，以赋能企业的创新发展，曾获得多项荣誉，包括入选2022年国家工信部首批30家“数字领航”企业，工信部工业互联网试点示范项目、国家级智能制造试点示范工厂等。公司将数字化战略作为公司业务战略的重要一项，从文化、组织、流程、IT等各方面予以重视，成立了数字化创新中心，践行国家《中国制造2025》和国家“工业4.0”政策。

“华新水泥”业务挑战与需求

国内水泥需求持续下滑、产能严重过剩带来的业绩下降风险。从中长期看，随着我国经济结构不断优化，水泥需求呈下滑趋势或将常态化。在水泥行业产能严重过剩的局面未有实质性改善的情况下，需求下滑将加剧市场竞争，水泥价格持续承压将对企业经营业绩有不利影响。在百年未有之大变局中，内外部环境也影响着企业的思变革新。华新海外业务的快速发展为公司带来业务扩张的同时，也带来了一些挑战：

1、全球化布局下的协同困局

全球业务的布局可能导致市场的竞争激烈和不确定性，同时在不同市场执行订单时可能遭遇技术、质量和合规要求的多样性，这会增加运营复杂程度。随着华新水泥近年规模不断扩大，与海外公司系统之间存在架构分散导致数据不互通、计划难协同等问题，对企业发展战略和全球化统一运营提出挑战。

公司在全球供应链协同方面需要应对差异，全球供应链管理可能导致订单交付延期和成本增加，公司需要在集团统筹管理层面协调全球供应链及生产发运计划，确保订单执行。还要面对不同国家员工对于国家文化、宗教、语言不熟悉容易导致沟通困难和不信任，时差的存也让沟通效率出现损耗，系统使用语言上的障碍等问题。

集团的管控的层级很多，需要支持集团、运营管理区、工厂三级业务应用和管控需求。

2、国际化经营的合规风险

所有全球化企业由于对当地法律法规不熟悉，存在风险管理不到位等风险。在全球化合规管理方面，华新水泥必须满足不同国家和地区的国际合规要求。同时，公司必须同时满足国际和国内的会计准则，以及经营分析报表的及时出具，这将带来财务报表和成本结构方面的挑战。

金蝶云星空数字化解决方案

1、基于全球分布式部署，实现集团海内外公司的统筹统管、计划协同

华新水泥多层级管理模式，规划了不同层级的业务能力：在集团总部层面，进行统一的战略管控；在区域运营层面，针对海外区域，主要进行了集采集销、区域协同，包括供应商管理、客户综合授信等；在工厂层面，各区域所管辖的工厂，其作为一个独立的生产组织，管理自身的产供销和计划物流等。层级管控同时还实现了横向的供应链拉通，实现海外4个国家业务的统筹统控。

同时，与集团运营平台通过统一的技术接口进行集成。这个集成化的架构允许各国通过全球电商门户集中获取属地订单信息，同时确保每个国家的订单和库存数据都能在实时中心系统中得到管理。这个集成化的方法提供了实时可视性，使公司能够更好地了解全球市场的需求，获取订单信息并进行实时计划协同，采购、商城、物流三大平台的拉通，全集团大部分业务都实现了全线上运行。

2、通盘考虑海外业务的快速扩展，以及海外本地化业务合规性、风险管控要求，“投资建设一家，成功运营一家”

在全球化背景下，华新水泥通过与金蝶合作，在集团层面制定了统一的数字化解决方案以实现对海外业务的统一管控。面对异国投资，公司通过高效的团队协作和培训计划，成功实现了对当地团队的快速规范化管理，确立了强有力的市场竞争力。为满足各国的合规经营需求，特别是在赞比亚项目中，公司首次实现了从JDE-ERP切换至金蝶云ERP，全面梳理业务流程，以数字化手段满足属地合规经营。

通过数字化投入小、见效快、效果好的方式，华新水泥在全球建立了数字化运营体系，包括网上营销、自动发运、智慧管报、设备运维等多个互联互通的系统，有力地支撑了海外业务的发展，成功防范了潜在的业务风险。在全球范围内实现了“投资建设一家，成功运营一家”的显著成果。

3、通过多核算体系的落地，支撑海外公司合规经营和集团报告及时出具

为了应对海外合规性挑战，华新水泥统一了核算体系。用于适配多个国家的财务准则，以确保在各个地区满足合规性要求。该体系同时与国内星空平台实现了贯通，保障了业务、数据、流程的一体化。

通过金蝶云星空的多核算体系特性，自动实现了多组织、多地域财务报告的统一管理，并通过平台特性实现了报告币与本位币之间的转换，多体系中财务准则的对应关系实现了全球报表的自动编报，以满足集团管理报表高效、准确出具的要求。

4、客户体验平台满足海外4个国家业务发展及管控要求，响应企业“一带一路”的出海战略

数字营销体系，实现了全球电商门户集成、订单获取、产供销计划协同；持续为客户提供高价值体验。通过全球电商门户集成，企业交付大幅提升的同时，顾客的数量、订单数量也是高指数增长，订单执行效率提升10%。顾客在线上查看产品信息、下单、查询执行情况等更好的增加客户粘性，让集团统筹接收和规划订单，与全球属地工厂及时进行生产任务协同，高效完成订单的生产、运输的同时，提升库存周转率。

5、物联网平台链接全球商城、物流、采购商城3大平台，实现海外日常进销存数据及流程的拉通

数字供应链，打通了华新水泥集团现有的电商、销售订单、加工生产、销售计划等各类前后端，所有业务板块通过集团统筹、实时联动，大幅提升企业流程覆盖率以及内部运营效率。通过1+1+N的统一管控平台进行分子公司资源整合，链接大型客户，2000+家源头供应商；高效链接线上商城、物流管理平台，保障数据一致性。

6、数据与分析平台，经营数据即时呈现

海外多组织财务体系实现业务财务统一规范管理，在满足多个属地财务合规性要求的同时，完成集团内部管理核算及报表出具的要求，还原出销售产品的真实利润；报表编报周期从 5 天压缩至 2 天。解决了报表搜集难、转换难、合并抵消难的问题，提升了华新水泥的经济效益。

客户评价

华新水泥总裁李叶青表示，“公司在扩张过程中，有很强的专业技术能力，海外建工厂、运行工厂以及在拓展产品销售市场等方面，都有一套独立的系统。相比于其他企业而言，公司海外扩张速度要快近一倍的时间，同时投资花费大概只有其他企业的一半。公司派出去的运营人员可以确保提升生产效率。这些都是公司的核心竞争力。”

集团财务员工表示：“以前像是在火线上走钢丝，集团要求报告又要快，又要准，每到月底都为此焦头烂额。在多核算体系引入后，自动化的币别转换和准确的准则适配让我们从繁琐的手动工作中解脱，提高了工作效率，使工作更加轻松和准确。”